Einfluss auf Arbeitsfähigkeit

Welchen Einfluss hat Führung auf Arbeitsfähigkeit?
Das Verhalten von Führungskräften hat immer Auswirkungen auf Einsatz- und Leistungsbereitschaft sowohl von jüngeren wie  älteren Mitarbeiter*innen . Die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Arbeitsfähigkeit von Teams verbessert, ist bei Wertschätzung durch Führungskräfte fast viermal so hoch wie bei Teams ohne wertschätzende Führungskräfte. Das ist eine Erkenntnis, welche messbar ist, wie folgendes Beispiel zeigt.

Eine Studie¹ über einen Verlauf von elf Jahren zeigte, dass die Wahrscheinlichkeit, die Arbeitsfähigkeit von über 50-Jährigen zu verbessern, bei wertschätzender Führung 3,6-mal höher war als ohne wertschätzende Führung. Die Wirksamkeit der wertschätzenden Führung war doppelt so hoch wie verstärkter Sport in der Freizeit (3,6 zu 1,8). Selbst bei weniger Fließbandarbeit war der Einfluss der wertschätzenden Führung fast doppelt so hoch (2,1 zu 3,6). 

Wenn Führungskräfte Jüngere generell als hpts. auf Freizeit orientiert sehen und Ältere als weniger leistungsfähig einschätzen, dann sinken Motivation, Loyalität und Leistungsfähigkeit. Der psychologische Arbeitsvertrag mit den verschiedenen Generationen wird gebrochen.

In der Führungsarbeit  kommt es immer darauf an, individuelle Stärken und Motivation zu fördern und unterschiedliche Bedürfnisse wahrzunehmen. Ohne diese wird weit unter den Möglichkeiten gearbeitet und unternehmerische Erfolge werden von vornherein eingeschränkt. Wenn Wertschätzung und Anerkennung als beste Motivationsfaktoren nur aufgrund eines bestimmten Alters  eingeschränkt werden, dann ist das nicht nur hinderlich für die Betroffenen , sondern geht immer auch zulasten des Unternehmens.
Es ist also von großer Bedeutung, wie die Haltung von Führungskräften gegenüber unterschiedlichen Altersgruppen und zu den verschiedenen Generationen ist. Stigmatisierungen und Vorurteile werden zu Hemmfaktoren für Arbeitsfähigkeit.

Führungskräfte sollten  um den körperlichen und geistigen Umbau des Menschen mit dem Älterwerden Bescheid wissen.

Im Laufe des Älterwerdens nimmt bspw. die Körperkraft ab, es verändern sich die geistigen Fähigkeiten, ohne an Qualität zu verlieren, und die sozialen Kompetenzen nehmen zu.

Wenn die Muskelkraft mit dem Altern abnimmt, die Sehfähigkeit und die Hörfähigkeit nachlassen , sprechen wir von einem körperlichen Abbau. Ältere Mitarbeiter*innen  leiden – vor allem in Berufen, in denen mit mehr Körperkraft gearbeitet wird – stärker an Muskel- und Skeletterkrankungen als jüngere. Der körperliche Abbau führt dazu, dass Heben und Tragen nicht mehr im ursprünglichen Ausmaß möglich sind. Aber auch lange Arbeitszeiten und Nachtarbeit werden mit dem Alter zu einer größeren Belastung, die negative gesundheitliche Konsequenzen haben können.

Mit dem Altern verändert sich die Art der Intelligenz. Bei jüngeren Mitarbeiter*innen ist die fluide Intelligenz stärker ausgeprägt – sie arbeiten schnell und eignen sich schnell  eine Menge an Wissen an, oft aber nicht stabil. Mit neuen Technologien gehen Junge  selbstverständlicher um und kommen rasch zu guten Lösungen. Bei älteren Mitarbeiter*innen ist  die kristalline Intelligenz ausgeprägter. Ältere lernen zwar etwas langsamer, verknüpfen aber effizient vorhandenes Wissen mit neuem Wissen. Sie lösen letztlich schwierige Aufgaben oft schneller als jüngere Kolleginnen und Kollegen, weil sie vernetzt und assoziativ denken. Sie greifen intuitiv auf hilfreiche Erfahrungen zurück.

Mit dem Älterwerden nimmt die soziale Kompetenz zu. Dabei handelt es sich um
• Verantwortungsbewusstsein – z. B. um den sorgsamen Umgang mit Ressourcen,
• einen ganzheitlicheren Blick – z. B. darauf, was dem Unternehmen guttut oder schadet – und
• soziale Kommunikation – z. B. um Fähigkeiten, ein Team zusammenzuhalten.

Führungskräfte, die wissen, was Ältere leisten können, vertrauen ihnen schwierige und qualitätsvolle Aufgaben an. Sie wissen, dass es Älteren gar nicht mehr so sehr um Positionen und Aufstieg geht. Ein Projekt selbstständig zu Ende zu führen oder in bestimmten fachlichen Angelegenheiten von anderen Mitarbeiter*innen zurate gezogen zu werden und Erfahrungswissen weiterzugeben – das fördert Motivation und Leistung der Älteren.
Umgekehrt können jüngere Mitarbeiter*innen neues Wissen und frischen Wind in ein Team bringen. Für sie ist vieles noch neu und nicht Routine und dadurch sind sie für Veränderungen oft leichter zu gewinnen und gute Ansprechpartner*innen.

¹J. Ilmarinen, J. Tempel (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Herausgegeben von M. Giesert, im Auftrag des DGB-Bildungswerk e.V., Hamburg