Förderung unterschiedlicher Generationen

Eine möglichst gute Altersdurchmischung von Teams und passende Handlungsspielräume für alle Generationen spielen eine bedeutende Rolle, wenn die Produktivität in Unternehmen nachhaltig gesichert werden soll. Führungskräfte gestalten diese Handlungsspielräume wesentlich. 

Als Führungskraft kann man durch eine passende Aufteilung von Aufgaben im Team die Arbeitsfähigkeit  stärken. Die Aufgaben und Tätigkeiten sollten zu individuellen Fertigkeiten und Fähigkeiten passen, manchmal ist auch das Alter von Mitarbeiter*innen dabei bedeutsam.
Fallbeispiel: Eine ältere Zielgruppe braucht ältere Verkäufer*innen

Mitarbeiter*innenwollen zunehmend  größere Gestaltungsräume, die Zeiten wo getan wurde was von Führung „angeschafft“ wurde sind vor allem bei Wissensarbeiter*innen vorbei. Menschen wollen möglichst  mitgestalten können.

Es ist für Führungskräfte eine Herausforderung, jedem einzelnen Teammitglied den passenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu ermöglichen. Doch es lohnt sich! Jjungen Mitarbeiter*innen fällt es zum Beispiel leicht, wenn sie schnell  z.B. online Fakten zu einer Problemlösung recherchieren und liefern sollen. Wenn es um das Lösen von komplexeren Problemen geht – egal ob technischer oder zwischenmenschlicher Art –,kann die Führungskraft  auf Ältere zurückgreifen. Ältere gehen tendenziell gelassener an die Lösung von Problemen heran, haben mehr Erfahrung und lassen sich weniger schnell aus der Ruhe bringen. Ältere Mitarbeiter*innen benötigen aufgrund ihrer Erfahrungen meist weniger inhaltliche Anleitungen und arbeiten selbstständiger. 

Fallbeispiel: Versicherungsabschlüsse
 

• Es ist wichtig, die Qualitäten unterschiedlicher Altersgruppen zu fördern und sich mit unterschiedlichen Werten von Generationen zu beschäftigen.
  Fast genauso wichtig ist es, darüber auch mit Mitarbeiter*innen zu sprechen. So wird auf diese Weise bewusst gemacht, dass jeder Mensch einmal jung ist bzw. war, dass viele in die Situation kommen, familiäre Pflichten zu haben, und dass es unausweichlich ist, einmal selbst zu den Älteren zu gehören. Sinn in der Arbeit ist sowohl für Junge wie Ältere wichtig, das Thema Life Balance kann eine stärkeren Fokus für Jungen schon beim Berufseinstieg haben. Insgesamt sollten Führungskräfte mit Generationentypisierungen vorsichtig sein, denn Stereotype müssen auf einzelne Mitarbeiter*innen überhaupt nicht zutreffen.
  Welche Bedürfnisse können verschiedene Generationen haben?
  Dazu drei Beispiele zur Veranschaulichung 
   
• Führungskräfte sind ein wesentlicher Schlüssel in jeder Unternehmenskultur!
  Führungskräfte sind bspw. immer die, die mitentscheiden, wie am Arbeitsplatz kommuniziert wird. Eine wertschätzende und transparente Kommunikation ist die Basis für eine gut funktionierende Zusammenarbeit. Sie trägt maßgeblich zu Produktivität bei und hilft unter anderem, aus Fehlern zu lernen.
   
• Gestalten Sie Teambesprechungen attraktiv für alle Generationen.
  Teambesprechungen brauchen Impulse und Struktur.
  Gestalten Sie Ihre Teambesprechungen so, dass jeder, egal ob jung oder alt, zu Wort kommt und offen sprechen kann.
  Fallbeispiel: Wöchentliche Teambesprechung
   
• Versuchen Sie, typische Stereotype zu vermeiden:
  z.B. jüngere wollen alle nicht mehr als 30 Stunden arbeiten, sie sind nur freizeitorientiert und fordern viele Benefits. Oder, die Älteren denken nur noch an die Pension und wollen sich ohnehin nicht mehr verändern. Mit solchen Vorurteilen reduziert man rasch die Motivationen und Leistungsfähigkeit.Das Individuum mit seinen Bedürfnissen und Stärken sollte in den Fokus von Führung rücken.
  Fallbeispiel: Vorurteile überwinden, um Arbeitsfähigkeit zu fördern

Maßnahmen für alternsgerechte Führungsarbeit

Mitarbeiter*innengespräch

Das Mitarbeiter*innengespräch ist ein strukturiertes Gespräch und findet in vertraulichem Rahmen statt. Es geht  um Arbeitsaufgaben und deren Erfüllung, Zusammenarbeit und Entwicklungsperspektiven. Sowohl Vorgesetzte als auch die Mitarbeiter*in  bereiten sich anhand von Leitfäden darauf vor. Es ist ein Feedbackgespräch, in dem es um Zielerreichung, aber auch um neue Zielvereinbarung geht. Auch wird eine etwaige Unterstützung und persönliche Entwicklung, eine Laufbahnplanung, besprochen.

Teambesprechungen

Teambesprechungen leben von ihrer Struktur. Zu einer guten Struktur tragen regelmäßige und verlässliche Terminisierungen bei (z. B. montags von 7.30 bis 8.00 Uhr oder 14-tägig am Freitag von 12 bis 13 Uhr). Die Länge der Teambesprechungen sollte ca. eine Stunde nicht überschreiten. Teambesprechungen sollten straff moderiert werden, der Ablauf sollte von vornherein klar sein und Ergebnisse sollten kurz und für alle einsehbar dokumentiert werden. Wenn regelmäßig Teambesprechungen stattfinden, wo über offene Fragen zur Arbeit gesprochen wird und Sie wichtige Informationen gleich an alle Mitarbeiter*innen und weitergeben, und Mitarbeiter*innen jeden Alters zu Wort kommen lassen. So  haben Sie gleichzeitig einen wichtigen Beitrag zu einer guten Unternehmenskultur geleistet.

Impulse und Struktur

Impulse für Teambesprechungen müssen die laufende Arbeit von Teams inhaltlich und motivierend unterstützen. Solche Impulse müssen kurz sein und dürfen den Rahmen von Teambesprechungen nicht sprengen. Bei Impulsen kann es sich um Kurzinformationen der Teamleitung wie z. B. über neue Entwicklungen oder neue Zielsetzungen handeln. Impulse entstehen auch durch gegenseitige Kurzinformationen der Teammitglieder zu ihren Zielen oder Projekten.

Anerkennender Erfahrungsaustausch

Bei einem anerkennenden Erfahrungsaustausch geht es darum, dass zwei Menschen einen Dialog führen, bei dem jeweils eine bzw. einer die bzw. den anderen aktiv und interessiert zu ihrer bzw. seiner Tätigkeit im Unternehmen befragt. Die oder der Fragende kommentiert keine der Aussagen, sondern fragt interessiert nach und hört zu.
Folgende Fragen eignen sich für diesen Dialog:
Was gefällt dir an deiner Tätigkeit? Was gefällt dir am meisten?
Was stört dich an deiner Tätigkeit? Was stört dich am meisten?
Bist du stolz darauf, für das Unternehmen (…) zu arbeiten? Wenn ja – worauf konkret?
Kannst du deine derzeitige Tätigkeit über längere Zeiträume oder bis zum Pensionsalter ausführen? Wenn nein, was müsste sich ändern? Wenn ja, was unterstützt dich dabei?

Gemeinsame Aktivitäten initiieren

Ermöglichen Sie hin und wieder gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Arbeitszeit (z. B. eine sportliche oder kulturelle Aktivität mit anschließendem Abendessen). Vielleicht initiieren Sie jährlich eine Weihnachtsfeier oder bitten Ihren Betriebsrat darum. Auf diese Weise fördern Sie private Ressourcen und unterstützen so auch den Arbeitsprozess.
Achten Sie darauf, dass die Gestaltung der gemeinsamen Aktivitäten für Junge und Ältere gleichermaßen attraktiv ist.

Bewusste Informationsweitergabe

Wer in einem Team mit anderen zusammenarbeitet, der weiß, wie wichtig ein regelmäßiger Austausch von Informationen ist. In einer alternsgerechten Arbeitswelt achten Führungskräfte darauf, dass bei der Informationsweitergabe ältere und die jünger Mitarbeiter*innen, Mitarbeiter*innen vor Ort und im Homeoffice gleich gut informiert werden.

Übergänge gestalten

• In jedem Arbeitsleben gibt es verschiedene Übergänge (Berufseinstieg, Karenz, Pensionsausstieg). Die Gleichzeitigkeit von zwei wesentlichen Übergangsphasen, nämlich durch den hohen Anteil von Beschäftigten in späten Berufsphasen (50–65 J.) und neue tlw. andere Bedürfnisse jüngerer Beschäftigter, ist eine neue Herausforderung für Führung.
• Führungskräfte müssen daher regelmäßig Laufbahngespräche und Zukunftsgespräche zu führen, um  Übergänge gut begleiten zu können, z.B. um Wissenstransferprozesse zeitgerecht zu gestalten. Zu den schwierigsten Aufgaben für Führungskräfte gehört es, wenn die Einstiegsphase (Onboarding) z.B. pandemiebedingt auf Distanz (online) erfolgen muss. Hier ist wichtig, dass für die ersten Tage bzw. Wochen die Kontakte und Kommunikation zu verschiedenen Mitarbeiter*innen im Team sehr strukturiert geplant werden, weil diese nicht spontan stattfinden können. Die Vorstellung von neuen Mitarbeiter*innen im Online-Teammeeting gehört genauso dazu, wie dass, das technische Equipment bei Arbeitsbeginn nach Hause zugestellt wurde. Eine bestimmte Ansprechperson kann die /den neue Mitarbeiter*in bei diversen Fragen unterstützen. Regelmäßige Reflexionen seitens Führungskraft mit den neuen Kolleg*innen können ebenfalls sehr gut online stattfinden. Über allem steht, die Kommunikation untereinander aktiv zu fördern, damit sich Neue bald Teil des Teams fühlen können. 

Führen von hybriden Teams- Führen auf Distanz 

Die Zukunft der Arbeit liegt in vielen Branchen auch in der Wahl des Arbeitsortes seitens Mitarbeiter*innen. In österreichischen Unternehmen und Betrieben lässt sich eine Tendenz der Mischung von Tagen in Präsenz und remoten Arbeiten erkennen. 

Für Führungskräfte bedeutet es jedenfalls, dass Mitarbeiter*innen vor Ort und in Distanz (daheim oder unterwegs), also an unterschiedlichen Arbeitsorten führen.

Hier gilt es für Führung vieles zu berücksichtigen:

• Welche Aufgaben können remote, welche müssen vor Ort erfüllt werden?
• Passt remote oder mobiles Arbeiten gut zur Lebensphase und Situation von der Mitarbeiter*innen?
• Muss die digitale Kompetenz gefördert werden?
• Wie schaut es mit der Arbeitsmittel-Ausstattung (technische Unterstützung) aus?
• Wie kann man den Zusammenhalt örtlich getrennter Teams fördern?
• Gelingt es remote Mitarbeiter*innen ins Team zu  integrieren und sichtbar zu halten?
• Ist das gegenseitige Vertrauen so stark ausgeprägt, dass die Autonomie von Mitarbeiter*innen z.B. im Homeoffice zu guten Arbeitsergebnissen führt bzw. Führungskräfte nicht zur “Überkontrolle greifen?

Die Führungsrolle verändert sich, wenn Mitarbeiter*innen in Distanz (Homeoffice oder Mobile Work) und dadurch auch selbstbestimmter Arbeiten. Direktive Führung funktioniert schlechter, es geht darum Rahmen und Ressourcen für Aufgaben zu Verfügung zu stellen, Begleitung anzubieten und regelmäßig im Austausch zu sein. Wichtig ist auch die digitale Präsenz als Führung in Einzel- und in Teammeetings.  In Einzelgesprächen sollten auch gezielt Themen wie z.B. Selbstfürsorge im Homeoffice angesprochen werden (Pausengestaltung, Arbeitsende etc.),  Die Pandemie hat gezeigt, dass prinzipiell Wissens-Mitarbeiter*innen aller Generationen im Homeoffice produktiv arbeiten können. Unterstützungsbedarf liegt bei den Babyboomer manchmal mehr im technologischen Bereich, bei den Millenials eher bei Regeneration durch onlinefreie Zeiten.