Welchen Einfluss hat Führung auf Arbeitsfähigkeit?
Das Verhalten von Führungskräften hat immer Auswirkungen auf Einsatz- und Leistungsbereitschaft von jüngeren und älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Arbeitsfähigkeit von Teams verbessert, ist bei Wertschätzung durch Führungskräfte fast viermal so hoch wie bei Teams ohne wertschätzende Führungskräfte.
Eine Studie1 über einen Verlauf von elf Jahren zeigte, dass die Wahrscheinlichkeit, die Arbeitsfähigkeit von über 50-Jährigen zu verbessern, bei wertschätzender Führung 3,6-mal höher war als ohne wertschätzende Führung. Die Wirksamkeit der wertschätzenden Führung war doppelt so hoch wie verstärkter Sport in der Freizeit (3,6 zu 1,8). Selbst bei weniger Fließbandarbeit war der Einfluss der wertschätzenden Führung fast doppelt so hoch (2,1 zu 3,6). Siehe dazu die Grafik!
Wenn man über Jüngere herzieht und Ältere beschimpft, sinken Motivation und Leistungsfähigkeit.
Warum? In der Führung kommt es immer darauf an, individuelle Stärken und Motivation zu fördern. Ohne diese wird weit unter den Möglichkeiten gearbeitet und unternehmerische Erfolge werden von vornherein eingeschränkt. Wenn nun Wertschätzung und Anerkennung als bester Motivationsfaktor nur aufgrund des Alters oder der Jugend eingeschränkt werden, geschieht das immer zulasten des Unternehmens.
Es ist also von großer Bedeutung, wie die Haltung von Führungskräften gegenüber Vorurteilen zu den verschiedenen Generationen ist.
Führungskräfte wissen um den körperlichen und geistigen Umbau des Menschen mit dem Älterwerden
Im Laufe des Älterwerdens nimmt die Körperkraft ab, es verändern sich die geistigen Fähigkeiten, ohne an Qualität zu verlieren, und die sozialen Kompetenzen nehmen zu.
Wenn die Muskelkraft mit dem Altern abnimmt, die Sehfähigkeit nachlässt und das Hören schwieriger wird, sprechen wir von einem körperlichen Abbau. Ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiden – vor allem in Berufen, in denen mit mehr Körperkraft gearbeitet wird – stärker an Muskel- und Skeletterkrankungen als jüngere. Der körperliche Abbau führt dazu, dass Heben und Tragen nicht mehr im ursprünglichen Ausmaß möglich sind. Aber auch lange Arbeitszeiten und Nachtarbeit werden mit dem Alter zu einer größeren Belastung.
Mit dem Altern verändert sich die Art der Intelligenz. Bei jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spricht man von fluider Intelligenz – sie arbeiten schnell und eignen sich auch schnell und motiviert eine Menge an Wissen an. Mit neuen Technologien gehen sie professioneller um und kommen rasch zu guten Lösungen. Bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spricht man von kristalliner Intelligenz. Ältere lernen langsamer, verknüpfen aber effizient vorhandenes Wissen mit neuem Wissen. Sie lösen schwierige Aufgaben oft schneller als jüngere Kolleginnen und Kollegen, weil sie vernetzt und assoziativ denken. Sie greifen intuitiv auf hilfreiche Erfahrungen zurück.
Mit dem Älterwerden nehmen soziale Kompetenzen zu. Dabei handelt es sich um
- Verantwortungsbewusstsein – z. B. um den sorgsamen Umgang mit Ressourcen,
- einen ganzheitlicheren Blick – z. B. darauf, was dem Unternehmen guttut oder schadet – und
- soziale Kommunikation – z. B. um Fähigkeiten, ein Team zusammenzuhalten.
Führungskräfte, die wissen, was Ältere besser leisten können, vertrauen ihnen schwierigere Aufgaben an. Sie wissen, dass es Älteren wahrscheinlich gar nicht mehr so sehr um Positionen und Aufstieg geht. Ein Projekt selbstständig zu Ende zu führen oder in bestimmten fachlichen Angelegenheiten von anderen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern zurate gezogen zu werden – das fördert Motivation und Leistung der Älteren.
Umgekehrt werden jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frischen Wind in ein Team bringen können. Sie sind unvoreingenommener als Ältere und für neue Ideen oft die richtigen Ansprechpartnerinnen und -partner.
1 J. Ilmarinen, J. Tempel (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Herausgegeben von M. Giesert, im Auftrag des DGB-Bildungswerk e.V., Hamburg