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Fallbeispiele für eine alters- und alternsgerechte Arbeitsorganisation

Erprobte Beispiele, wie einseitige Belastungen vermieden oder reduziert werden können:

Tätigkeitswechsel bzw. Rotationsmodelle

Beispiel: In einem mittelgroßen Krankenhaus gibt es wenige Karrieremöglichkeiten für Ärztinnen und Ärzte. Die ärztliche Leiterin plant nach Rücksprachen mit ihrem Team ein Rotationsmodell, wonach man sich mittels Abteilungswechsel alle zwei bis drei Jahre in einem anderen Fach einarbeiten kann. Überraschenderweise nehmen gerade Ärztinnen und Ärzte, die schon älter sind, dieses Angebot in Anspruch. Die Leitung macht für neu dazukommende Fachkräfte dieses Modell dann verpflichtend.

Alternsgerechte Berufsverläufe

Beispiel: In einer Kleinstadt gibt es ein Autohaus, in dem sowohl Autos verkauft als auch Autos repariert werden. Es gibt dort klassische Berufsverläufe vom Lehrling bis zum Meister – und zwar sowohl im Verkauf als auch in der Werkstatt. Was das Unternehmen auszeichnet, ist der mögliche Wechsel von der Werkstatt in den Verkauf – zumindest dann, wenn einer der Mitarbeiter die körperliche Arbeit nur noch schwer leisten kann. Ein Mechanikermeister ist nach 30 Jahren Werkstatt und nach einer Verkaufstrainingsschulung nunmehr im Verkauf tätig.

Arbeitsbereicherung und Arbeitserweiterung (Job-Enrichment- und Job-Enlargement-Modelle)

Beispiel: Frau H. beginnt in einem mittelgroßen Produktionsunternehmen zu arbeiten. Da ihre Zwillinge nun das 1. Kindergartenjahr besuchen, möchte sie wieder mehr unter Menschen kommen. Die Arbeit gefällt ihr. In dem Unternehmen ist es möglich, Tätigkeiten zu wechseln. Außerdem ist man sich im Klaren darüber, was für Fertigkeiten die jeweiligen Tätigkeiten erfordern. Da die Vorgesetzten merken, dass Frau H. vorwärtskommen möchte, kann sie bald komplexere Aufgaben übernehmen. Sie leitet ein paar Jahre später, nachdem sie diverse Schulungen abgeschlossen hat, sogar ein kleines Team.

Austausch einzelner Aufgaben

Beispiel: Herr B. arbeitet in einer Großfleischerei im Tiefkühlbereich. Herr B. ist 50 Jahre alt und leidet seit einiger Zeit unter einer chronischen Erkrankung, die ihm die Arbeit in der Kälte immer mühsamer macht. Herr B. spricht mit seinem Vorgesetzten darüber, der ihn wegen seines Fleißes schätzt. Daher schlägt er Herrn B. vor, sich auf Qualitätsüberprüfung und Bestellung umschulen zu lassen, einen Job ohne Kältearbeit, sondern in der Verwaltung. Herr B. ergreift die Chance und nimmt trotz anfänglicher Sorgen den Lehrgang in Angriff.

Altersgemischte Teams

Beispiel: Ein Installationsunternehmen mit 20 Angestellten expandiert. Der Chef nimmt vier neue Mitarbeiter auf. Er achtet darauf, dass sich das nunmehrige Team auch altersmäßig gut durchmischt, weil er Erfahrungswissen noch mehr mit Schnelligkeit und Freude an Innovation bei jungen Mitarbeitern zusammenbringen will. Als es dann nach zwei Monaten zu Konflikten zwischen den „Alten“ und den „Jungen“ kommt, geht es nicht nur um das Lebensalter, sondern auch um die Länge der Betriebszugehörigkeit, die aus Sicht der Betroffenen starke Probleme mit sich bringt. Es wird ein Workshop zur Teamentwicklung durchgeführt. Resultat ist, dass man in Zukunft genauer darauf schauen wird, wie die Kleingruppen (ein Geselle mit zwei Lehrlingen oder zwei Gesellen mit einem Lehrling mit je einem Meister) zusammengestellt werden. Der Chef achtet in Folge noch mehr auf die Mischung von Erfahrung und schnellem Arbeiten sowie darauf, wer von wem lernen sollte. Nach einigen neuen Erfahrungen ruft er den sogenannten Lern-Freitag ins Leben, bei dem alle eineinhalb Monate nach 14 Uhr Ältere und Jüngere zu konkreten Themen gegenseitig Wissen weitergeben. Anfangs werden diese Lern-Freitage extern von einem Berufsschullehrer moderiert. Dann übernimmt einer der Meister diese Aufgabe.

Anpassung von Arbeitszeiten und Pausen

Beispiel 1: In einem Lager achtet der Vorarbeiter darauf, dass regelmäßig kleine Pausen gemacht werden und nicht bis zur „großen“ Pause durchgearbeitet wird. Diese kleinen Pausen nutzt er für kurze Gespräche mit seinem Team.

Beispiel 2: In einem mobilen Pflegeunternehmen möchte man die Fluktuation bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern senken. Der Pflegedienstleitung geht es unter anderem darum, besonders ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Erfahrungen motiviert und nachhaltig im Unternehmen zu halten. Sie befragt daher diese mithilfe einer externen Expertin, was sie konkret brauchen, um weiter gut arbeiten zu können.
Thematisiert werden bei der Befragung von den älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unter anderem Möglichkeiten zu einer besseren Erholung während des Arbeitstages und gemeinsame Pausen oder Besprechungen (Erfahrungsaustausch) mindestens einmal pro Monat in kleinen Teams.
Drei von 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern äußern anonym den Wunsch nach Arbeitszeitreduktion. Die Pflegedienstleitung greift die Bedürfnisse auf. Sie schafft es, im Verwaltungsgebäude des Unternehmens einen Pausenstützpunkt einzurichten, wo auch Speisen aufgewärmt oder geliefert werden können. Sie bereitet eine Pausenanleitung für Mikropausen auf, die dazu animieren soll, auch im Außendienst kleine Pausen gesund zu gestalten. Zwei der vorerst anonymen Mitarbeiterinnen vereinbaren mit ihr eine Arbeitszeitreduktion auf eine bestimmte Zeit, um sich regenerieren zu können. Besonders motivierend wirken die monatlichen Teamsitzungen, zu denen man sich nun zu einer gemeinsamen Besprechung im Verwaltungszentrum im neuen Pausenstützpunkt trifft.

Schichtplangestaltung, die dabei hilft, auch mit Schichtarbeit länger gesund zu bleiben

Beispiel: In einem Schalungsbau-Unternehmen wird Schicht gearbeitet. Anlässlich leicht steigender Fehlzeiten möchte man die Gesundheitsförderung im Unternehmen intensivieren. Bei der Gesundheitsbefragung fällt auf, dass die Arbeitsfähigkeit bei Schichtarbeitenden, die schon lange im Unternehmen arbeiten, deutlich geringer ist als bei Arbeiterinnen und Arbeitern, die ausschließlich tagsüber arbeiten. Man bedient sich einer Beratungsfirma, die Schichtplangestaltung anbietet, welche die Arbeitsfähigkeit fördern hilft. Es werden nur noch vorwärtsrollierende Schichtsysteme gefahren, Nachtschichten können etwas verringert werden und es gibt vermehrt 8-Stunden-Schichten. Mithilfe der neuen EDV-unterstützten Schichtplangestaltung zeichnen sich nach einem Dreivierteljahr erste Rückgänge der Krankenstandstage ab.

Stärken und Schwächen von Jung und Alt gleichermaßen berücksichtigen:

Je nach Alter sind die Bedürfnisse und Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlich.

Beispiel: Starkstrommonteure im Einsatz
In einer größeren Stadt werden für die Wartung des Stromnetzes Starkstrommonteure eingesetzt. Sie durchlaufen eine Spezialausbildung und werden laufend weitergebildet. Es hat sich bewährt, dass Teams altersgemischt sind. Bei Störfällen oder Gebrechen im Netz müssen die Teams schnell vor Ort sein und Probleme beheben. Da hilft es dann, dass Ältere meist mehr Routine haben, die Nerven bewahren und Gefahren gut einschätzen können. Jüngere hingegen werden leichter und ambitionierter neues Wissen einbringen. Wenn bei einem Einsatz die schweren Gerätschaften aus dem Auto geholt werden müssen, haben sie vor den Älteren „Vorrang“.

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